Формирование целей ИТ проектов

Верно заданный вопрос содержит половину ответа

Сократ учил наших предков, что от постановки вопроса сильно зависит понимание проблемы. Формулировка целей проекта закладывает его фундамент, критически влияет на успех инициативы. Те же самые люди, как со стороны заказчиков изменений, так и со стороны исполнителей, быстрее и практичнее выполнят работу, если еще на старте попытаться найти правильные формулировки вопросов.

Как лучше сформулировать задачу для ИТ?

• "Избежать штрафов" или "Автоматизировать создание и отправку в налоговую документов по контролируемым сделкам"
• "Повысить конверсию" или "Внедрить CRM"
• "Повысить эффективность использования менеджеров" или "Внедрить CRM"
• "Повысить эффективность планирования" или "Автоматизировать планирование"
• "Обеспечить розницу и eCom комиссионными товарами" или "Запустить Маркетплейс"
• "Повысить выработку комлектовщиков" или "Расширить в WMS функционал размещения товаров"
• "Повысить финансовую эффективность витрин" или "Оцифровать вместимость, подсортировки, представленность"
• "Уменьшить сроки оформления продаж и снизить трудозатраты" или "Интегрировать систему А и систему Б"
• "Повысить дисциплину и эффективность использования ФОТ в магазинах" или "Внедрить биометрию"
• "Повысить продажи через обеспечение прозрачности премирования" или "Автоматизировать расчет премий"
• "Ускорить адаптацию и снизить расходы" или "Автоматизировать процесс адаптации"
• "Повысить оперативность изменений в ассортименте, точность мероприятий, расходы на координацию" или "Внедрить PLM"
• "Повысить продажи за счет самообслуживания" или "Внедрить портал для клиентов"
• "Повысить эффективность производства и обеспечить выявляемость узких мест" или "Внедрить ERP"
• "Кратно снизить логистические расходы" или "Внедрить кросс-докинг" ("Заменить WMS/TMS")

По разным причинам встречал, что заказчики скрывают от исполнителей истинные выгоды, ожидаемые от проекта:

• ради снижения расходов: "если покажу выгоды, исполнители захотят увеличить свою долю" 
  (сотрудники - премии, подрядчики - стоимость контракта)
• из лени: "зачем тратить время, мы уже написали подробное ТЗ"
  (заказчики справедливо считают, что разбираются в своих процессах и потребностях лучше исполнителей)
• ради снижения рисков: "сотрудники саботируют изменения или разбегутся раньше времени"

В каждом из перечисленных случае видел как вхолостую сгорали деньги инвесторов, хотя под перечисленные мотивы находились приемлемые варианты, которые существенно увеличили бы шансы успешной реализации истинных потребностей.

Попробую на примерах показать как формулировки влияют на результат, помогают снизить риски реализации проекта и ускорить появление наиболее полезных плодов труда, приоритезировать изменения (в процессах и в ИТ системах) за счет разделения проектов на самоценные эпаты/релизы, снизить стоимость ключевых изменений.

Проект "CRM для оптового отдела"

Крупная компания долгие годы управляет оптовыми продажами подручными средствами - Excel и Outlook. Каждый день каждый менеджер учитывает коммуникации в Excel, планирует мероприятия в Outlook и Excel, еженедельно отчитывается руководителю, руководители консолидируют и передают отчетность по цепочке выше. В очередной раз поднимается вопрос об использовании для этого CRM.

После недолгих обсуждений приходим, что выгоды все же лучше передает формулировка "Повысить конверсию продаж в оптовом отделе". Можно воспользоваться методом SMART и описать цель конкретнее:

• В течение 12 месяцев повысить конверсию оптовых продаж с 1.5% до 3% за счет внедрения CRM

Такая формулировку лучше, исходной, но все еще не гарантирует успех проекту, лишь позволяет в итоге оценить насколько удалась реализация проекта. Цель увеличения продаж на 1.5% финансово достаточно большая, в разы превышает вероятные расходы на CRM. Но это не повод тут же приступать к работам. Важно разобраться детальнее за счет чего могут достигнуты выгоды и выстроить план работ так, чтобы неминуемо добиться успеха. Текущая статистика успешности ИТ проектов все еще значительно ниже даже 50% вероятности. Есть способ удачно завершать проекты почти со 100% вероятностью.

Один из способов, кажущимся очевидным - детализировать требования. Из моего опыта, несмотря на кучу усилий участвующих, при реализации возникают следующие проблемы:

• часть требований оказывают большое влияение на сложность и стоимость задачи, но очень мало влияют на финансовый результат заказчика
• чем больше требований, тем сложнее их не только приоритезировать, но порой даже осознать как представителям заказчика, так и исполнителям
• у заказчика возникает соблазн начинать реализацию с функций, упрощающих работу, но не всегда оказывающих наибольшее влияние на достижение цели
• исполнители пытаются начать с выполнения требований, которые им наиболее интересны, но не всегда они же критичны для заказчика

В итоге, проект застревает. Когда еще на этапе получения финансирования (как было несколько раз в описываемом случае), когда в процессе реализации.

Моя рекомендация: сразу определить очень краткий перечень требований в тех формулировках, которые гарантируют достижение запланированных выгод, при этом, чтобы они были понятны как заказчику, так и исполнителю. Первым в списке должно быть требование, которое либо дает основной результат, либо позволяет проверить основной риск, блокирующий достижение ключевого результата. В процессе приходит понимание о пересмотре формулировок целей, о целесообразности изменения границ проекта (в обе стороны, случаются радикальные изменения, на порядок и более, в бюджете, в сроках реализации, в функционале).

Перейдем к требованиям, с которых начинал заказчик. Посмотрим какие технические сложности в их реализации возникают, а в конце, полагаю, будет видно, что их выполнение практичнее отложить, начав с чего-то другого.

Требование: Телефония должна быть интегрирована в CRM.

Конечно, очень удобно, когда можешь прямо из системы позвонить клиенту кликом мышки или тапом в смартфоне! Особенно, если система сама оцифрует текст разговора, запишет время и длительность звонка, привяжет к конкретной инициативе продаж, поможет запланировать следующие коммуникации. Вот только в данной компании от трудозатрат не сильно зависит результативность продаж, кроме того, большая часть коммуникаций с клиентами ведется с личных смартфонов. По разным причинам.

Можно ли силком пересадить всех на использование корпоративной телефонии? Да, можно, но это с большой вероятностью негативно повлияет на конверсию. Одно из обоснований этому - клиенты редко берут трубку, когда им звонят с городских номеров (с городских спам ожидают чаще, на них и перезванивать сложнее - обычно попадаешь на автоответчик или на секретаря, а кто конкретно тебе пытался позвонить?). Это можно исправить, например, каждому менеджеру предоставить индивидуальный номер, выглядящий для клиента как обычный мобильный, но технически подключенный к корпоративной телефонии. Из минусов - мессенджеров у этого номера не будет, в дороге выполнять звонки с такого номера будет затруднительно (звонить нужно через корпоративную АТС или через специальное приложение в смартфоне через мобильный Интернет). Это тоже решаемо - например, приобрести eSIM, которые поддерживаются большинством современных смартфонов. Да, звонить будет с такого номера чуть сложнее прежнего - нужно выбирать через какой номер делать вызов, сложнее будет разделить корпоративные и личные мессенджеры (не все смартфоны это поддерживают), но все же реализуемо и не нужно ходить с двумя телефонами.

У любого из этих решений достаточно как технических, так и административных преград, уйдет время и ресурсы на реализацию, а влияние на рост продаж косметическое. Удалось убедить коллег, что следует рассмотреть какие требования окажутся более критичными, а это сместить по крайней мере с первых позиций. Откровенно говоря, способ переключить фокус внимания был жестким: "Если требование будет выполнено, готовы к увеличению плана продаж на 0.1% ? Ответ: Нет!". Лучше, конечно, так не делать, и подводить к решению мягче - это окупится при совместной работе по проекту.

Требование: Переписываться можно не только из CRM, но и через Outlook.

Удобства аналогичны интеграции телефонии. Технические сложности:

• если клиент написал, не ответом на отправленное из CRM письмо, а создав новое сообщение, куда привяжет его CRM?
• • если нет открытых Лидов - создаст новый лид, что разумно
  • если есть активный Лид, невозможно предсказать правильно ли будет новое сообщение прикрепить к нему или создать новый Лид. 
    Если система не угадает, потребуется вручную прикрепить это письмо к другой активности в CRM.
    Если же менеджер продолжит общение через емейл в своем Outlook, заняться переносом переписки в другую активность придется позже, иначе статистика будет некорректной.
  • если в системе более одного активного Лида, правильно прикрепить сообщение клиента будет еще сложнее
• если клиент ответил на прежнюю переписку, но начал в ней обсуждать новую тему, менеджеру необходимо вручную создать в CRM новый Лид и перенести туда это письмо
• если клиент в одном письме затронул темы нескольких Лидов, задача получения от CRM корректной отчетности усложнится
• если письмо написал менеджер, но не из CRM, а из Outlook, к какому Лиду его прикрепить?
  Тут проще - ответил не цитированием, будет создан новый лид. Но все же, за этим придется следить и переписка становится менее удобной, чем обычно. Однако, будет упрощен процесс формирования статистики общения, все коммуникации с клиентом станут доступны всем, кто в этом заинтересован.

В общем, как и с телефонией, реализовать все более-менее возможно, но требует значительных как технических, так и организационных усилий, влияение на увеличение продаж все еще не велико. Договорились, что продолжим поиск требований, которые реализовать будет проще, а на результат они окажут влияние большее.

Требование: Подготовиться к звонку/письму клиенту за 1 минуту.

К этому требованию удалось привести заказчика в процессе совместного анализа записанных за ним изначальных требований и обсуждения способов гарантированного увеличения конверсии. Удалось даже детализировать данное требование на подзадачи:

• Показать финансы: баланс (долг/предоплата/кредитный лимит), детализировать долг, историю оплат, обещанные платежи, упростить сверку
• Показать заказанные и оплаченные товары: что уже оплачено и лежит на складе, что из оплаченного в пути и когда ожидается прибытие
• Показать доступные к продаже товары: показать то, что востребовано данным клиентом
• Показать ожидаемые поставки: то, что доступно к выкупу и востребовано клиентом
• Предоставить возможность заказа: из остатков, из товаров в пути, из формируемых заказов
• Реализовать самообслуживание: по перечню выше

Да, все это менеджеры могут подготовить имеющимися средствами, но расходуется время и на подготовку к звонку уходит кратно больше минуты. В итоге качество продаж можно значительно увеличить консолидацией данных, менеджеры не побоятся увеличения планов продаж, если это реализовать. Да, они не уверены в росте вдвое (с 1.5% до 3%), но увеличение продаж на 30-50% видится очень вероятным, чего с лихвой хватит на затею внедрения CRM, в том числе с учетом изменений в телефонии, в работе с почтой, месенджерами. Тут есть риск, что когда будут достигнуты основные цели, оставшуюся часть финансировать прекратят, но обычно удается пересмотреть выгоды еще и еще, с каждым шагом предоставляя доказательства быстрого возврата инвестиций, если в прежних формулировках это уже не очевидно.

При этом каждый из перечисленных выше пунктов заказчик с готовностью получит отдельно от остальных. Каждый из пунктов проще оценить как по трудозатратам исполнителя, так и по влиянию на достижение целей проекта. Матрица приоритетов задач получилась примерно следующей:

Пересмотренное краткое описание проекта "CRM для оптового отдела"

Итого, краткое описание получило примерно следующий вид:

Дорожная карта может выглядеть примерно так:

Этап 1 будет осуществляться в рамках существующей информационной системы, при этом затраты на него составят около 20% от общего бюджета, а его влияние на ожидаемые выгоды составит 30-50% от исходной цели. Если за время его реализации успеть принять окончательное решение по выбору CRM, следующий этап не потребуется откладывать. Работа, проделанная на первом этапе, не пропадет - вся эта информация потребуется в CRM, расходы на визуализацию данных окупятся с лихвой увеличением продаж. В сформированном плане работ реализация самообслуживания клиентов (Этап 6) может выполняться одновременно с этапами оптимизации трудозатрат на обслуживание продаж (Этапы 2-5) и может быть как частью выбранной CRM, так и отдельным решением. Постепенный выпуск релизов (по аналогии с перечисленными в Этапе 1) и поэтапное предоставление функционала:

• помогут снизить сложность проекта 
  (уточнять требования достаточно в пределах релиза, что всем участникам проще - их не трудно держать в голове, проще не забыть за время реализации)
• ускорят получение выгод для заказчика
• позволят вносить изменения в требования в процессе реализации
  (успрощает уложиться в запланированный бюджет и сроки, сделать быстрее ровно то, что требуется, а не то, что изначально виделось верным решением)

Проект "Планирование закупок"

Достаточно крупная компания более 20 лет ежемесячно планирует закупки продукции. Планирование идет на 12-18 месяцев вперед. Создание плана ведется по всем брендам в файлах Excel. Файлы учитывают планы продаж на 12-18 месяцев, историю продаж по разным каналам (розница, опт, eCom, маркетплейсы), текущие остатки, грядущие поставки (в пути, в производстве, заказанные, запланированные к заказу).

Назрела потребность оцифровать. К снаряду уже трижды подходили прежде, но работа до сих пор ведется в Excel.

Все участники уверены, что ТЗ сформировано верно, план работ определен верно, единственный риск - ИТ может не уложится в обещанные трудозатраты и сроки. Что поможет перепроверить список и критичность рисков проекта?

Мне в поиске рисков помогает выявление экономического обоснования проекта. Как оказалось, у данного проекта близкие к нужному формулировки уже были:

• оперативно вносить и обрабатывать данные
• сократить ошибки планирования
• повысить качество планирования
• снизить трудозатраты

Что ответили участники в момент, когда было затрачено около 70% проекта:

• оперативность повысится
  (правда, трудозатраты на интерфейс окажутся много больше плановых, а первый вариант уже был забракован и создан с нуля)
• ошибки сократятся
• за повышение качества планирования отвечает ИТ 
  (ИТ так не считает, а для подсчета качества в системе не хватает информации, нужны доработки, как повышать ожидают услышать от заказчика)
• трудозатраты увеличатся раза в два 
  (в лучшем случае сохранятся прежними у заказчика, если часть работ передать в другие отделы)

С этими оценками участники согласились. Каковы приоритеты для спонсора проекта:

• 90% пользы: повысить качество планирования
  (снизить вероятность недооценить хиты и купить их меньше требуемого, сократить расходы на товары, которые не будут проданы за сезон и попадут под скидки)
• 5% пользы: уменьшить стоимость и вероятность ошибок
• 5% пользы: снизить трудозатраты (как число специалистов, так и их стоимость)

В итоге все участники, включая спонсора, признали рисками проекта:

• гарантированно не будет достигнута ключевая цель (повысить качество планирования)
• под большим вопросом снижение трудозатрат
• сильно ниже 50% вероятность перехода на создаваемое решение (т.к. трудозатраты скорее всего возрастут)
• около 5% вероятность за оставшиеся 30% бюджета и сроков реализовать хотя бы 2 (второстепенных) цели из 3

Это понимание ситуации позволило сменить подход и перейти к детализации рисков, к которым добавились:

• ТЗ не учитывает, что для 90% брендов не хватает детализации в планах продаж 
  (через полгода для 100% брендов не хватило детализации)
• ТЗ не учитывает необходимых доработок для повышения точности прогнозов поставок
  (по каналам поставки, по целевым каналам сбыта поставок)
• ТЗ не учитывает, что приемлемая оцифровка будет только на ближайшие 1-2 месяца поставок из необходимых 18-24 месяцев
• ТЗ не учитывает необходимость снижения трудозатрат на процессы прогнозирования и детализации поставок, прослеживаемости фактов к планам
• Перед поиском способов повышения качества планирования потребуется добавить детализацию в историю продаж, в остатки, в поставки, а также разумным будет долждаться завершения проекта по OLAP/BI/BigData

Все это значительно увеличивает трудозатраты и сроки реализации. Несмотря на выявленные недочеты, ключевая цель настолько велика, что бизнес готов продолжить проект даже при таких вводных. Продолжить проект решили сменив подход "внедрения Большим взрывом" на итеративный с выпуском релизов, которые бизнес сразу начинает использовать, что позволяет сократить потери, от реализовавшихся рисков. Для этого первым был выбран тот бренд, для которого почти хватало точности данных по плану продаж. Приоритет задач проекта отражает следующая матрица:

Пересмотренное краткое описание проекта "Планирование закупок"

получило примерно следующий вид:

План работ стал примерно следующим:

В процессе выполнения Задач 2.1 и 2.2 подтвердились технические риски по необходимости ряда доработок как для сдачи этих задач, так и для выполнения задач 2.3-2.5. Также были найдены приемлемые по стоимости и качеству решения, уточнена трудоемкость проекта. Параллельно выполнявшийся проект вошел в состав данного проекта, что добавило в него дополнительные требования. Перед запуском Этапа 4 было решено Этапом 3 проверить риски, которые могут реализоваться, а за одно немного снизить текущую трудоемость и уменьшить вероятность ошибок планирования. Участники готовы досрочно прервать Этап 3 и перейти к Этапу 4, если это будет сочтено разумным. Этап 5 условно выделен в отдельный проект, решение по которому будет приниматься в процессе Этапа 4 и после завершения еще одного проекта, на результаты которого этап должен опереться. Окупаемость Этапов 1-4 оценивалась отдельно, предпалагаемый срок окупаемости 1-2 года сочтен приемлемым.

Метод оцифровки целей по SMART

Описывать цели проекта не лишне следующим образом:

1. Четкосто / конкретно: Минимизируйте расплывчатые и неоднозначные формулировки. Заказчику и исполнителю должно быть понятно "что", ради "чего" требуется. 
   Например, вместо "улучшить качество", 
   лучше напишите "увеличить удовлетворенность клиентов на 20%", если речь о качестве товаров/услуг,
   или "уменьшить дни без хитов, минимизировать расходы на низкооборотный", если речь о качестве планирования закупок.
2. Измеримо: Здорово, если цели можно измерить. Это позволит вам оценить успех. 
   Например, "сократить дни без хитов со 100 до 10 товаро-дней на магазин в сезон".
3. Достижимо: Например, "сократить для топ 20% магазинов дни без хитов со 100 до 20 товаро-дней в квартал" будет значительно проще, чем требовать реализовать это для всех магазинов, а по пользе очень близко.
4. Релевантно: Достижение цели с окупаемостью за несколько месяцев может быть полезнее, чем альтернативной с окупаемостью несколько лет. Если у компании сформулированы стратегические, тактические, оперативные цели, они могут дать соответствующую подсказку по релевантности затеянных изменений. Например, заменить низкооборотный товар на комиссионный может быть в данный момент для компании полезнее, чем сократить дни без хитов. В целях организации это может быть отражено как "сократить использование оборотного капитала на 30% при падении прибыли не более 5%".
5. С ограничением во времени: Укажите временные рамки для достижения каждой цели. Ценность плана может растаять для одних задач через пять лет, а для других всего через несколько месяцев. Например, если через месяц часть товаров подпадает под требование обязательной маркировки, критично реализовать задачу раньше этой даты. Продолжая примеры выше:
   - В течение 3 месяцев для Топ-3 магазинов сократить дни без хитов до 5 товаро-дней на магазин в месяц. 
   - В течение 9 месяцев для Топ 20% магазинов сократить дни без хитов до 20 товаро-дней в квартал. 
   - В течение 18 месяцев для Топ 80% магазинов сократить дни без хитов до 10 товаро-дней в сезон.